Jubileumsboka 2014 - Foto
Salgsdirektør John Kjellesvik

Salgsdirektør John Kjellesvik

Salgsdirektør John Kjellesvik, Hennig-Olsen Is. Fotografert på ICA Hans Haugen AS i Vågsbygd.
– Som produsent blir vi stadig mer avhengig av matkjedene, sier salgsdirektør John Kjellesvik – mens Roy Skovlund fra Asko (tidligere salgssjåfør hos Hennig-Olsen) fyller isdisken med produkter fra Hannevika.

Foto: Kjell Inge Søreide

Kjerringa mot strømmen

– Dette er for folk som liker litt spenning.
Milliardbeløp diskuteres når ledelsen i Hennig-Olsen Is møter innkjøpsledelsen i NorgesGruppen, landets største og mektigste dagligvarekjede. Priser, rammebetingelser og samarbeidsform diskuteres for leveranser av is til nær 40 prosent av landets dagligvareforretninger.
NorgesGruppens folk er klar over hvilken posisjon de har; de styrer adgangen til butikkhyllene, isdisken og til forbrukerne. 80 prosent av bedriftens iskremproduksjon omsettes i butikker og kiosker i Norgesgruppen. Er du ikke inne med dem, så er du ute. Så enkelt og så brutalt.
John Kjellesvik, Hennig-Olsen Is’ mangeårige salgsdirektør, smiler og ler, men bak masken er det kaldt. Han vet hva som er rammebetingelsene. Når det regnes på mange millioner, blir selv desimalene bak komma viktige. Gir du for mye rabatter, risikerer du å få mindre igjen for iskremen enn det koster å produsere den. Da er det slutt. Heldigvis er samarbeidsklimaet med NorgesGruppen preget av gjensidig respekt og tillit
Knut Eken, kategoriansvarlig for iskremprodukter i Norgesgruppen, og hans kolleger på den andre siden av bordet, vet at de har mye makt. Samtidig vet de begge at iskrem fra Hennig-Olsen selger godt, i mange tilfeller bedre enn produktene fra konkurrenten Diplom Is. Derfor er merkenavnet Hennig-Olsen Is viktig for Norgesgruppen. Vi snakker ikke maktbalanse, men gjensidige interesser.
”Når Norgesgruppen nyser brekker Hennig Olsen ryggen”, sier enkelte når de skal understreke styrkeforholdet. Aldri har kjedenes makt over produsentene vært større. De vurderer leverandørene opp mot hverandre og presser marginene for å sikre medlemsbutikkenes konkurransekraft. Fire paraplykjeder styrer all matomsetning i Norge. De er mektige og vil gjerne bli mektigere. De nøyer seg ikke med å styre butikkene, men ønsker mer kontroll med hele verdikjeden, fra produksjon og distribusjon til salg. De skaper sine egne merkevarer eller kjøper opp produsenter. Et sterkt merkenavn som Hennig-Olsen ville nok ha falt i smak om det skulle komme deres vei.
I næringsmiddelindustriens farvann er matvarekjedene den sterke part. Uavhengige produsenter som Hennig-Olsen er potensielle bytter. Men iskrembedriften fra Kristiansand har vært på dypt vann før - og klart seg.
- Vi skal klare oss sjøl.
Vi skriver 1980-tallet. Et titalls små og mellomstore iskremfabrikker rundt omkring i landet kjemper om kundene. Diplom Is er eneste nasjonale aktør og produserer isen sin på sju fabrikker rundt omkring i landet. I Hannevika produserer Otto Hennig-Olsen og hans medhjelpere iskrem alt det remmer og tøy kan holde i sommerhalvåret og pengene renner inn i kassa. I vinterhalvåret går bedriften på tomgang, og pengene renner ut igjen. Noe må gjøres.
15 år senere: Iskrembransjen har gjennomgått en total forvandling. Borte er Døla Is på Lillehammer, Trønder Is i Trondheim og alle de andre små iskremfabrikantene. Utenlandske iskremgiganter har gjort framstøt og tapt. Drammens Is er i ferd med å bli slukt av Diplom Is. Tilbake på slagmarken står to dominerende iskremprodusenter, Diplom Is med nær 70 prosent av markedet og Hennig-Olsen Is med rundt 30 prosent. I løpet av de neste 10 årene spiser Hennig-Olsen Is seg inn på det nasjonale iskremmarkedet og blir til slutt jevnstore med industrigiganten Tines iskremforetak.
Familiebedriften på Sørlandet har kjempet Davids kamp mot flere Goliater og vunnet. Den har unngått å bli slukt av næringsmiddelgiganter som Orkla, stått imot oppkjøpsplaner fra glupske internasjonale aktører som Nestlé og Unilever, og hevdet seg i konkurransen mot storebror Diplom Is. Familieeide Hennig Olsen Is i Kristiansand er kjerringa mot strømmen i en næringsmiddelindustri preget av konkurser, oppkjøp og fusjoner.
- Vi skal klare oss selv, sa de i Hannevika. Otto og Paal, Kai Kittelsen og Hans Gilje. De sa det på en slik måte at de ansatte trodde på det. Og de handlet på en slik måte at de klarte det. De måtte bygge økonomiske muskler, ta større risiko enn konkurrentene og våge å satse stort. Samtidig gjaldt det å holde kostnadene i sjakk og sørge for alltid å ha penger på bok. Men viktigst av alt; det gjaldt å lage den beste iskremen og være først ute med nye istyper som kundene ville ha. Kundene er den viktigste allierte i kampen om å overleve i iskrembransjen. Det er kundene som bestemmer til slutt.
- Jeg tror det gikk sport i å vise at vi kunne hevde oss i den harde konkurransen, sier Paal Hennig-Olsen.
Ironisk nok var det framveksten av de etter hvert så mektige matvarekjedene på 1980-tallet som bidro til å befeste suksessen til Hennig-Olsen Is. Mens mange konkurrenter forble regionale produsenter, tok Kristiansand-bedriften det store steget opp i iskrembransjens eliteserie. Ikke ett stort steg, men mange små. I samarbeid med en kjede forretninger som etter hvert skulle bli Norgesgruppen sikret Hennig-Olsen Is seg i løpet av en treårsperiode fra 1986 til 1988 nasjonal distribusjon av kremen av iskrem. Det krevde store investeringer i økt produksjonskapasitet, men det betalte seg. Kjedesamarbeidet sikret jevn etterspørsel etter iskrem hele året og sørget for økt effektivitet og inntjening i Hannevika.
I 1993 undertegnet fabrikkeier Otto Hennig-Olsen avtale om leveranser til alle forretninger i den landsdekkende Norgeskjeden, forløperen til Norgesgruppen. Antallet forretninger i kjeden som solgte Hennig-Olsens is økte fra 90 til 280. Diplom Is var ute og måtte belage seg på produksjonskutt. Hennig-Olsen Is måtte hente inn 15-20 nye medarbeidere og sette i gang døgnkontinuerlig produksjon for å levere nok det året. Salgsvolumet vokste med over tre millioner liter is per år. Antakelig valgte Norgeskjeden Hennig-Olsen Is for å skille seg ut. De fleste butikkene førte Diplom Is. For Norgeskjeden var det et poeng å ha et litt annet vareutvalg.
Erobringen av nye markeder skjedde ikke uten sverdslag. Nord i landet avstedkom Hennig-Olsens inntreden avisoverskrifter som «Iskrig i nord». Flere bondelag skrev bekymrede brev til kjøpmenn og bad dem støtte meierienes Diplom Is.
– Hennig-Olsen Is våget å satse der konkurrentene vegret seg, og valgte den beste samarbeidspartneren. Samarbeidet med Norgesgruppen har utvilsomt bidratt til at vi overlevde da de mindre konkurrentene bukket under, og at vi i dag er jevnstore med storebror Diplom Is, sier Kjellesvik.
Men veien til suksess var full av farer. I 1990 kastet et av verdens største matvarekonsern, Unilever, seg inn i kampen om det norske iskremmarkedet. Gjennom oppkjøp av den svenske produsenten GB Is lanserte konsernet sin offensiv og lot markedet flomme over av billig GB Is med klovnelogo. Det kunne kostet både Diplom Is og Hennig-Olsen Is dyrt. De kunne ikke konkurrere med Unilevers billige margarin-baserte iskrem. Men en aggressiv reklamekampanje som gav forbrukerne valget mellom billig svensk margarin-is og norsk fløteis gjorde utslaget. Norske forbrukere valgte norsk iskrem og Unilever tapte penger i bøtter og spann. I 1998 sa Unilever stopp og GB-klovnen var ute av manesjen.
Men utlendingenes appetitt på det norske iskremmarkedet var intakt. Hvis man ikke kunne friste nordmenn med utenlandsk iskrem, kunne man jo kjøpe opp en norsk produsent. I 1997 gav familieeide Drammens Is etter for et oppkjøpstilbud fra Nestlé, etter at MC-banden Bandidos hadde sprengt bedriftens lokaler.
Både Nestlé og Unilever har snust på Hennig-Olsen Is, som ville vært det perfekte springbrett inn på det norske iskremmarkedet. Det har vært hyggelige møter, bedriftsbesøk og forsiktige fremstøt. Men hver gang har beilerne fått kurven av familien Hennig-Olsen. Det kom aldri så langt at penger var på bordet, forteller Paal Hennig-Olsen.
- De skjønte fort at vi ikke var interessert i å selge og følte nok at det var nytteløst å komme med et bud til stabeisene fra Sørlandet, sier han.
I 2004 var Nestlé forsynt med norsk is. De solgte tidligere Drammens Is til Diplom Is. Fra da av stod det to hovedkonkurrenter igjen på haugen. I 2011 kom Nestlé på nytt på banen, etter at Tine signaliserte vilje til å selge iskremvirksomheten. Diplom Is hadde da tapt hundrevis av millioner på sin satsing i Sverige og Finland. Salget ble imidlertid stoppet av eierne i Tine i tolvte time.
I dag er det ikke utlendingene som utgjør den største risiko for Hennig-Olsen Is som uavhengig, familieeid bedrift. De mektige matvarekjedene derimot, er stadig på frammarsj. De vil gjerne ha styring med produksjon av matvarer som selges i deres hyller. Rema produserte i 2014 egne merkevarer for over fire milliarder kroner årlig. Coop har en uttrykt ambisjon om å satse på økt produksjon av egne merker.
For Hennig-Olsen Is har samlivet med Norgesgruppen vært en berikelse. I tiden etter årtusenskiftet vokser den jevnt og trutt og befestet sin posisjon som landets desidert største kjedegruppe. Her bor Kiwi, Meny, Centra, Spar, Ultra, Joker og mange andre butikkonsepter. Og de selger iskremen til Hennig Olsen Is. Kristiansand-bedriften har meldt seg på et vinnerlag og høster egen suksess. Mens salgskurven til hovedkonkurrenten Diplom Is daler, stiger den i Hennig-Olsen Is. Like før årtusenskiftet hadde Diplom Is en markedsandel på 60 prosent, mens Hennig Olsen lå på rundt 38 prosent. I 2013 var de to nesten jevnstore, med en fordeling på henholdsvis 48 og 50 prosent.
Men alt har sin pris. Også is. Norgesgruppen måler sine leverandører på pris, kvalitet og effektivitet og stiller tøffe krav. I 2012 ønsket Norgesgruppen å samordne distribusjonen av varer til forretningene gjennom sin egen grossist-virksomhet, Asko. Hennig-Olsen Is, som håndterte store deler av distribusjonen sin selv, fikk valget; enten må all is gå gjennom Asko, eller ingenting. Dermed var toget gått for Hennig-Olsen Is sine isbiler. Å bygge opp en landsdekkende fulldistribusjon ville kostet flere titalls millioner kroner og var uaktuelt. Dessuten var det penger å spare på en samordning av distribusjonen. I stedet for å kjøre halvtomme isbiler i lavsesongen, kunne is leveres på lastebil sammen med andre frysevarer. Effektivt og mer miljøvennlig.
For første gang i bedriftens historie mistet et stort antall personer jobbene sine. 60-70 sjåfører, lagermedarbeidere og kontormedarbeidere ble berørt. Noen fikk jobb i andre avdelinger, andre fikk hjelp til å finne nye jobber. Det var en tung tid for eiere og ansatte.
Men 2012 blir også et gledens år for iskremfabrikken i Hannevika. Året ender med rekord-overskudd på 50,2 millioner kroner. Mens konkurrenten Diplom Is sliter med høye kostnader og underskudd har Hennig-Olsen Is effektivisert driften, kuttet ut ulønnsomme produkter og overlatt distribusjonen til andre. Stadig flere nordmenn vil ha båtis og kroneis fra Hennig-Olsen.
Det gjelder å ha is i magen.
Ved forhandlingsbordet hos Norgesgruppen sitter John Kjellesvik og smiler. En treårig leveranseavtale skal undertegnes. Det dreier seg om iskremleveranser for nesten to milliarder kroner.
Etter at rammeavtalen med paraplyorganisasjonen er i havn, må produsentene gå nye runder med de enkelte kjedene, Meny, Kiwi, Spar, Joker og alle de andre. Da skal bidrag til annonsekampanjer og markedsføring på bordet. Mange leverandører har forlatt slike forhandlinger, etter å ha gitt fra seg sin siste skilling.
Kjedene presser betingelsene og presser marginene til produsenten. De siste 10 årene har Hennig-Olsen Is sin andel av utsalgsprisen på en kroneis blitt mindre og mindre. Når butikk og distribusjonsleddet har tatt sin fortjeneste på en tolitersboks med vaniljeis til 32 kroner er det ikke mye igjen til produsenten. Knapt nok til å dekke produksjonen. 1 liter melk koster 16 kroner. Den største faren for uavhengige produsenter som Hennig-Olsen Is er at kjedene presser marginene så langt ned at lønnsomheten forsvinner. Produsenter som ikke tjener penger, overlever ikke. Produsenter uten penger i kassa blir lett bytte for oppkjøpere. Enn så lenge.
Heldigvis for Hennig-Olsen Is er familieeide Norgesgruppen opptatt av å ha et godt forhold til sine leverandører. Den stiller strenge krav til leveringsdyktighet og konkurranseevne, men verdsetter langvarige relasjoner. Norgesgruppen hjelper Hennig-Olsen Is med markedsundersøkelser og kommer med forslag til nye produkter og er en positiv bidragsyter for å skape kategorivekst innen iskrem.
– Vår strategi er å gjøre våre samarbeidspartnere sterke. Vi tjener på at Hennig-Olsen Is er innovative og kommer med spennende nye produkter som kundene vil ha. Takket være bedriftens sterke grep om kundene, selger våre butikker mer is enn markedsandelen skulle tilsi. Isen trekker flere kunder og det er bra for butikkene, sier Knut Eken i Norgesgruppen.
– Vi skal klare oss sjøl, sier Paal Hennig Olsen. Han ser fram til å feire bedriftens 100-årsjubileum som familieeid bedrift i 2024. Han kjenner oppskriften på suksess; det gjelder å lage den beste iskremen, den kundene vil ha. For det er kundene som har makten når alt kommer til alt. Kjedene vil ha den iskremen som selger best. Så lenge det står Hennig-Olsen Is på den mest populære iskremen i diskene kan familien Hennig-Olsen fortsette å være herre i eget hus.
Noe annet ville ha kjedet oss.

John KjellesvikHennig Olsen IsSalgsdirektør